のびのび企業へのお手伝い　社会保険労務士奥田事務所　　

昨日は梅雨の谷間で本当に久しぶりのあっぱれ快晴
ペダルは軽く、風はかすかに冷たく
風を切ると思いのほか冷える
最初の赤信号でウィンドブレーカーを着込んだ

谷中のさくら並木は生い茂った葉がトンネルになり
道路におおきな木陰を作っている
上野公園のさくらは枝ぶりがいいから
さらに大きな木陰を作っている

木漏れ日が差し込む下を快走すると
頭のてっぺんからつま先まで
身体中すっきりさわやかに洗われる

こんな日は１年に何回あるだろうか
こんな日には事務所に行かず、
ずっと走り続けていたい
突発休日にして郊外の森まで走り続け
木陰の下で一休みできたらいいなあと思う

私は就業規則を作る立場だけれど
就業規則に「さわやか突発休暇」という条項を作ったら
従業員はびっくりするだろう
そして従業員は「会社もやるじゃないか！」と思うだろう

この休暇をお客様に提案したら
なにを寝ぼけているんだ、と言われるだろう
しかし考え方を変えればできるのだ
絶対に導入は可能だ

この休暇を入れたら
それは会社の福利厚生の目玉になる
若者を惹きつけること請け合いである

私の属する社会保険労務士のメーリングリストは
マンネリ化の真っ只中にある。
実際に、ものごとが安定して継続し始めると
そのあと当然のようにマンネリ化が訪れる。
これはとても困った現象である。

企業はつねに雇用の安定化を求めている。
しかし一方で、
社員の出入りがこの数年まったくない会社がある。
その会社は、たいていマンネリに陥っている。

きまった社員が、きまった仕事をしている。
仕事はあるし、いそがしくまわっているのだ。
仕事は手際よく処理されていると思える。
しかし社員にとって
仕事の魅力は失せているようにも見える。
仕事の楽しさを見出すのは難しいのではないだろうか。

ものごとは安定するとマンネリ化する。
安定すると落ち着くが、その後には膠着化が訪れる。
ものごとは膠着化すると進歩しなくなることが多い。
こうなると仕事はちっとも楽しくはない。
必然的に起こる、この状況の移り変わりの方向を
どこかで変えなくてはならない。

＝明確な就業規則が必要なわけ＝ 

会社で社員が仕事をするとき
仕事の結果がどう評価され

処遇面でどうなるのかよく分らないといった
不明確な部分がしばしば見られます

社長さんは普段、社員に
「一生懸命にやれ」「積極的に働け」と言い、
そして「一生懸命にやればそれなりのものを出す」
「悪いようにはしないから」と言います。

では「それなりのもの」とは、
「悪いようにしない」とは、
どういうものでしょうか。

それがあらかじめ公表されていない限り、
結局は社長の胸先三寸で決まることになります。

社員にとって、
報酬はどれだけか分らないのに
これをやれと言われても、
いまひとつ素直に乗れないのは
仕方のないことでしょう。

もし社長から
「仕事はこのルールに沿ってやってください」

「これだけやってくれたら、このように処遇します」
と言ってもらえたら、
社員にとってはやり方が示されて動きやすくなり

大きな励みになり、目標になります。

仕事が終わったとき
上司と社員が一緒に結果を振り返り、
反省点と成果の確認作業をします。

合意の上、ひとつの評価を出すようにします。

これを繰り返すことで、

社員は将来に夢を持つことができます。
夢の実現へと意欲的に活動することができます。
会社も着実に発展することでしょう。

社員に明確な活動の指針を示すものに
就業規則や人事制度があります。
就業規則では会社の明確なルールを社員へ示し

人事制度では明確な評価基準を示すことで
社員は安心して働くことができます。

明確な就業規則と人事制度は

会社が発展する土台を作ります。

回転寿司は庶民からは絶大な支持を受け、完全に社会へとけ込みました。

これほどまでに浸透した原因は何でしょうか。

お寿司屋さんにくらべて安い。ほかには？　私が感じるのは気楽さです。

私は江戸前のお寿司屋さんへはめったに入れないので、

たまにのお寿司屋さんへ行きますと

入ったときから出るまでの間、少なからぬ緊張感を覚えます。

でも回転寿司にはこの緊張感がありません。

その理由は回転寿司の明朗会計にあります。

今いくらくらいになっているのか、皿を数えれば大体の数字が出ます。

このことはとても私の心を落ち着かせてくれます。

ところがお寿司屋さんでは

後でいくらと言われるか内心とても気になります。

そのあげく小さな紙切れに「○○円」と書かれているのを渡され、

そんなものなのだろうと自分を納得させなくてはなりません。

お寿司屋さんに言わせると、けっしてボッてないと言います。

でも私は紙切れのその数字を完全に信じることができません。

回転寿司でいちいち支払額を計算しているわけではありません。

でも、自分で計算しようと思えばできる

この安心感が回転寿司を支持する理由になっています。

交通安全教育や製造現場の安全管理の話の中で、

しばしば「ハインリッヒの法則（ヒヤリ・ハットの法則）」というのを聞きます。

「１つの重症事故の背後には同じような２９の軽症事故が潜んでいる。

さらにその後ろには、ヒヤッとしたりハッとしたりする

３００の障害のない事故が潜んでいる」という法則です。

ヒヤッとしたり、ハッとしたりするので

通称「ヒヤリ・ハットの法則」と呼ばれています。

仕事の上や身の回りのことについて、なるほどと思える法則です。

この法則はいろいろなことに、いろいろな解釈を導くことができます。

例えば、私の運転免許更新。私の免許更新はいつも３年ごとに行っており、

３年間無事故無違反の者がもらえる期間である

５年のゴールドカードを貰ったためしがありません。

いつもあと一歩、更新まであと２〜３ヶ月のとき駐車違反で捕まり、

ゴールドカードをフイにしています。すべて駐車違反です。

では本当にたった１回の不運な違反なのか。

いえ、たまたま捕まったのが１回だけで、

実際はあちこちで絶えず駐車違反を繰り返しています。

「職安や社会保険事務所が不便なところにあるのに、

駐車場がないのがいけない」などと言ってみても、

違反であることには変わりません。

いつも違反をしているから捕まっても仕方ないのです。

ハインリッヒの法則で考えた場合、

駐車違反が３０回目あたりで大きな事故につながるでしょうか。

２０代で車に乗るようになってから３０年余り、

この間に１０回以上違反切符をもらっています。

そして、じつはすでに大きな事故を経験しています。

３０歳代のころ、深夜に田舎の雪道を泥酔運転し、

カーブを曲がり切れず街路灯に衝突、

これで死ななかったほうが不思議でした。３週間の入院、免許停止１年でした。

きっとそれまでに３００回以上のヒヤリ・ハットを繰り返していたのでしょう。

それでも懲りずにまだ違反を続けています。

駐車違反で切符を切られることが事故へ至る道であり要注意なのだ、

と体験して痛いほど分っているのですが。

ハインリッヒの法則を「良いことの積み重ね」という視点に変えますと、

１つの成功には２９の試行錯誤があり、３００の努力の積み重ねが必要となる、

という解釈ができます。

成功とは不断の努力があってはじめて得られるものだ

という結論に結び付けるのはどうでしょう。

　「プロジェクトＸ」の男たち、アテネ五輪のメダリスト、イチローの記録など、

いくらでも例をあげることができます。

成功に偶然はないことを教えられます。

かれらの成果へ心から拍手をおくりましょう。

   新卒と中途採用を問わず、どの企業も新入社員には試用期間を設けています。

   お客様の就業規則を拝見しますと、試用期間はだいたい３ヶ月で、まれに６ヶ月というところもあります。では試用期間中に会社は新入社員になにをし、新入社員をどう判断すべきなのでしょうか。

 　そもそも試用期間とは「ただちに本採用とはせず一定の期間試みに使用し、その期間中に会社の従業員として適格であるか否かを判断する」という期間です。会社が解約権を留保している期間ともいえます。

　会社はこの期間に試用社員の勤務態度、能力、技能、性格等を見て、正式社員として採用するか否かを決定します。その結果が「否」と出た場合には、会社が当人の入社以来「留保していた解約権」を行使することになります。

    一般的には「本採用としない」という表現で本人に通知しますが、法的には解雇をすることになります。従って入社から１４日以内に「不適格につき採用せず」と通知したのであれば即時解雇ができますが、１５日以降の判断で「否」にとした場合は３０日間の解雇予告期間が必要になります。 

   解雇の理由は、正社員の解雇と違い就業規則に定められた解雇事由やよりゆるくても良いとされています。それは採用した当初は当人に関する適切な判定資料を十分に集めることができないこと、当人が会社への順応性があるかどうかが分からないことなどがあるからです。その分会社は当人にたいする身内責任もそれほどないことになります。

   会社側はこの新入社員が会社に合わないと判断したら、即座に不採用決定をして会社の秩序を護らなければなりません。この判断は重要です。

   本採用としない決定を下すには、試用期間中に新入社員へ十分な教育をしていることが前提です。十分な教育をした上で「この社員は使いものにならない」と判断しなければなりません。十分な教育もせずに判断するのは片手落ちになります。 

   以上は法的な解釈ですが、現実問題として新入社員へ仕事の段取りや説明をしなかったり、職場へ配属したときにきちんと紹介しないでいきなり放り込んだりすると、新入社員は孤立してしまい、相談する相手もなく大きなプレッシャーを抱えてしまいます。そして本来はできることもできなくなってしまいます。

   せっかく高い募集費用をかけて採用した者を、現場サイドがいい加減な対応をして使いものにならなくなってしまうのはたまったものではありません。

   新入社員が活きるかどうかは現場での中間管理職の対応ひとつにかかっています。新入社員を活かすには、まず現場で中間管理職が新入社員をきちんと迎え入れ、育てることが先決問題です。

   そのためには中間管理職を対象とした「新入社員と部下の管理方法」教育から始めることをお勧めします。いま経費の中で最も高いのは人件費であり、人材は人財と言われる時代になっています。中小企業は一般的に社員教育に割く時間をとりにくいようですが、これからの時代は社員の質がますます業績を左右すると思われますので、ぜひ中間管理職の研修を実施されるようお勧めいたします。  

労働条件の明示をする

   数年前に、新しく人を雇入れるときは、賃金・労働時間などについて書面で明示するよう労働基準法が改定されました。この数年間に新しく就業規則を作成されたり、改定された企業では、ほぼ同じことを就業規則に定めていますから大丈夫だと思いますが、いちど皆様の就業規則をお確かめください。

さて、雇われた者が一番気になる労働条件は、「賃金・労働時間・有給休暇」の３つです。

賃金：口頭で提示された金額はおよその残業代を含んでいるのか、所定時間分なのか

労働時間：何時から何時まで働けばいいのか。週休２日で祭日は休めるのか、年末年始はどのくらいか、夏休みはあるのか

有給休暇：いつから何日間もらえるのか、翌年への繰越方法は　　など

   「書面で明示する」というのは、雇われる者にとっては聞きたいが聞きにくいこれらの質問を分かり易く整理して提示するものです。書面できちんと説明されますと、あとで「あのときこう言われた」「いいや言わない！」というトラブルの芽が小さくなります。

   労働条件が明確になれば雇われる者はこれから働く会社への不安が解消します。明示する書面とは、具体的には雇入通知書、労働条件通知書、労働契約書といった名前の書類です。たいていの企業はこのどれかを用意していると思います。

   これらの書類はその名称に関係なく、明示したときに相手から確認の署名押印を貰いますと、この書類は実質的な労働契約書＝合意書面になります。今後のトラブルを防ぐためにも書類は２枚用意し、会社印を押印したものに本人の署名押印を貰い、たがいに１部づつ保管するのがいいと思います。 

   ところで、私が事業主さんや人事担当の方とお話していますと、この書面は渡してないといわれることがときどきあります。雇入れ側にとってはいちいち書類を作成するのは面倒なことです。また、書面で手渡すと、この書類にしばられるような気もします。でも実際にはどんな約束をしたかが記録に残るのでとても便利です。

   雇われる側にとってはこの書類をもらうことで不安が解消し、働く意欲が出てくるものです。いわば社員との信頼関係構築の第一歩になります。小さくも大きなはじめの一歩です。 

   この書面は、雇入れ時は勿論のこと、定年から再雇用へ移行するときも手渡してください。再雇用時にこれを渡して、定年で再雇用となったけじめを意識づけることができます。嘱託やパートタイマーなどの期間の更新時にも手渡すことが重要です。かならずその都度更新をするように心がけてください。

　皆様がそこまでの管理は面倒だ、と言われるのであれば当方が管理を承ります。

　定年はいま、法律で徐々に６５歳になりつつあります。でも６１歳以上に定めている企業はほとんどありません。ほとんどの方が６０歳で定年になります。

　ここで継続維持雇用：６０歳を超えて仕事を続ける場合には再雇用となり、身分は嘱託になるのが一般的です。そして賃金は定年前より下がるのが普通です。

 私はいつも、定年前より賃金が下がるのはどういう理由なのだろうと考えていました。よく言われるのは体力が落ちて以前のように働けないからというもの。でも知識と経験はずっと豊富なのだからこれらは体力の衰えをカバーするのではないか。体力は理由にならないと思っています。

 そんなことを考えていたらある日、日経新聞に「なぜ定年が存在するのか」という内容の記事が載っていました。なるほどと思われるので抜粋してご紹介いたします。

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　エドワード・ラジアー教授（現スタンフォード大学）による「なぜ定年制があるのか」という論文の中で、日本の定年制や年功賃金について考える上でも重要な示唆を与えてくれる。

　ここには重要なポイントが２つ記されている。１つは「若いときは貢献ほどに賃金が支払われないが、ある一定年齢を超えると貢献以上に賃金が支払われる」

　もうひとつは生涯で見れば「貢献と賃金の総額はほぼ一致する」という点である。

　この２つが年功賃金と終身雇用・定年制の特徴である。

　若いときに少なく支払われた賃金により、やがては支払われるべき未払い賃金が｢人質」として企業に残るが、これは定年まで働くことにより戻ってくる。戦後日本の終身雇用・年功賃金制にもこの関係が当てはまる。

 年功賃金のもうひとつの重要な側面は「この賃金体系を通じて企業内の若い世代から年配の世代への所得移転が行われている」こと。若者が相対的に多い人口構成の下ではこうした世代間の所得移転は合理的なものだった。従業員にたいして、年を取るにつれて賃金が上がるという生活給的な所得を保証した。

 ただこの年功賃金制は、定年制とセットになってはじめて成立する。ある一定年齢を超えた人には貢献以上の賃金が支払われているが、貢献以上の賃金はいつまでも払い続けることはできない。そこで、どこかの年齢で「定年」によってこの状況に終止符を打たねばならない。

 つまり年功賃金制が強固に運用されるほど、定年制もきちっと適用されなくてはいけない。定年制があるのは定年前の労働者が貢献以上の給与を受け取っているからである。

引用記事：

日経新聞　平成１５年１２月１日朝刊

経済教室「年金改革と高齢者雇用」　東大教授　伊藤元重

からの抜粋